CASE : BOOZ-ALLEN & HAMILTON : VISION 2000
KNOWLEDGE MANAGEMENT & SHARING BEST PRACTICES
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Kebutuhan dasar dari pengetahuan lingkungan yang sukses adalah infrastruktur dari pengalaman pekerja dan pengetahuan yang telah dialami dengan didukung oleh penguasaan teknologi yang modern. Pada artikel ini, Daniel menguraikan pada Berhin bahwa peluncuran dasar setiap organisasi harus dimulai dari perjalanan pengetahuan melalui contoh intranet mereka dan komunitas pengetahuan yang sesuai.
Booz Allen & Hamilton merupakan manajemen internasional dan perusahaan konsultasi teknologi, mereka selama bertahun-tahun terfokus pada bagaimana untuk bertukar gagasan inovatif dan pengetahuan yang luas dan tersebar di antara tenaga kerja. Pada tahun 1994, Booz Allen & Hamilton meluncurkan Program Pengetahuan yang dibangun pada kedua inovasi budaya dan teknologi, untuk membantu mendorong pertumbuhan yaitu:
1. Membangun merek melalui pengembangan dan komersialisasi
2. Mengaktifkan jangka panjang hubungan klien dengan melengkapi mitra dengan aliran produk dan ahli untuk membawa kepada klien mereka
3. Staf yang dilengkapi dengan pengetahuan terbaik untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan dan mempercepat siklus pembelajaran staf baru
Hal ini secara luas didefinisikan sebagai wahana untuk merangsang pertukaran ide dan untuk menyediakan staf global perusahaan dengan akses mudah dan cepat untuk pemikiran terbaik tentang isu-isu bisnis dan para ahli yang ada di balik ide. hal ini akan fokus pada dua bagian penting tapi tidak satu-satunya program yaitu intranet (Pengetahuan on line) dan peran Informasi Komunitas Profesional.
1.2 Perumusan Masalah
Pada tahun 1993, Booz.Allen & Hamilton sebelumnya meninggalkan struktur organisasi yang sangat lokal. Hal itu didorong oleh keinginan untuk melayani klien multinasional yang lebih efektif dan memberikan nilai yang lebih besar untuk klien dengan bisnis yang lebih lokal dengan mengumpulkan praktek-praktek terbaik dari seluruh dunia. Menyusul rencana yang berjudul Visi 2000, perusahaan menciptakan tampungan staf terpadu berdasarkan industri dan fungsional (strategi, operasi, atau teknologi informasi) keahlian, dalam setiap dari tiga daerah besar, Atlantik (berisi Eropa dan Amerika Utara), Asia-Pasifik-Jepang, dan Amerika Latin. Dalam staf setiap keterlibatan klien, mitra mempertimbangkan semua staf yang tersedia dalam wilayah mereka yang berusaha untuk menyediakan konsultan terbaik untuk proyek tersebut, di manapun mereka berada. Perusahaan ini juga mendesain ulang metode kompensasi dan evaluasi, strategi segmentasi, dan program pengembangan staf untuk menyesuaikan layanan yang lebih terintegrasi melalui sistem pengiriman. Sistem baru dan program untuk berbagi modal intelektual antara konsultan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memberikan nilai.
1. Haruskah Booz-Allen & Hamilton mengubah struktur Visi 2000 menjadi struktur yang benar-benar global tanpa batas antar daerah?
2. Apakah struktur Visi 2000 Booz-Allen & Hamilton memberikan nilai khusus untuk pelanggan?
3. Bagaimana struktur Visi 2000 mempengaruhi Booz-Allen konsultan? Apa saja manajemen implikasi dari efek ini?
4. Apakah sistem Pengetahuan Online membantu Booz-Allen melayani klien sedemikian rupa sehingga dapat menggantikan mobilitas staf? Apakah yang membedakan layanan firma dengan pesaingnya? Apa masalah yang mungkin timbul dalam pelaksanaan sistem? Apakah Booz-Allen dapat mengantisipasi?
BAB II
LANDASAN TEORI
Knowledge Management
Knowledge Management (KM) dapat diklasifikasikan berdasarkan dua sisi yaitu secara operasional dan strategis. Knowledge Management secara operasional artinya manajemen pengetahuan merupakan aktifitas perusahaan atau organisasi dimana terjadi pengembangan dan pemanfaatan pengetahuan, sedangkan Knowledge Management secara strategis artinya manajemen pengetahuan merupakan langkah untuk memantapkan setiap organisasi atau perusahaan sebagai perusahaan yang berbasis pengetahuan.
Knowledge Management atau manajemen pengetahuan dapat diartikan sebagai satu kesatuan manifestasi orang, proses dan tool (teknologi) untuk mendukung proses pembuatan, pembauran, penyebaran dan penerapan pengetahuan itu sendiri. Pembuatan (creation) pengetahuan adalah proses perbaikan dari pengetahuan yang ada melalui proses pengalaman yang ada. Biasanya proses ini terjadi ketika ada deteksi kesalahan dan perbaikannya. Lesson learned merupakan salah satu contoh output dari pembuatan pengetahuan. Pembauran (assimilation) pengetahuan merupakan proses pengumpulan yaitu proses penyimpanan pengetahuan yang dibuat dengan pengetahuan yang sudah ada di organisasi atau perusahaan. Penyebaran (dissemination) pengetahuan merupakan proses pengambilan dan penyebaran pengetahuan untuk dipergunakan dalam proses pengalaman yang lainnya. Penerapan (application) pengetahuan merupakan proses pemanfaatan pengetahuan untuk mebantu penyelesaian masalah yang sedang dihadapi organisasi atau perusahaan. Knowledge Management atau manajemen pengetahuan sejatinya merupakan proses yang terus-menerus harus dilakukan sehingga proses tersebut akan menjadi satu budaya dari perusahaan tersebut, dan akhirnya perusahaan akan membentuk perusahaan yang berbasis pada pengetahuan (knowledge basic).
Tipe Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management)
Secara umum proses ini dapat dikategorikan dalam dua bentuk yaitu knowledge management atau manajemen pengetahuan yang mencakup semua lini dalam perusahaan dan knowledge management yang dilakukan dalam satu departemen, bisnis unit atau fungsi bisnis tententu. Dan pada tahap awal knowledge management atau manajemen pengetahuan bisa dimulai dari lingkungan yang kecil seperti departemen, fungsi ataupun unit bisnis, sehingga proses pembudayaan knowledge management akan lebih mudah dikontrol dan dievaluasi.
Tujuan Penerapan Knowledge Manajemen
Implementasi knowledge management atau manajemen pengetahuan akan memberikan pengaruh positif terhadap proses bisnis perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung, beberapa manfaat knowledge management atau manajemen pengetahuan bagi perusahaan antara lain:
1) Penghematan waktu dan biaya. Dengan adanya sumber pengetahuan yang terstruktur dengan baik, maka perusahaan akan mudah untuk menggunakan pengetahuan tersebut untuk konteks yang lainnya, sehingga perusahaan akan dapat menghemat waktu dan biaya.
2) Peningkatan aset pengetahuan. Sumber pengetahuan akan memberikan kemudahaan kepada setiap karyawan untuk memanfaatkannya, sehingga proses pemanfaatan pengetahuan di lingkungan perusahaan akan meningkat, yang akhirnya proses kreatifitas dan inovasi akan terdorong lebih luas dan setiap karyawan dapat meningkatkan kompetensinya.
3) Kemampuan beradaptasi. Perusahaan akan dapat dengan mudah beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnis yang terjadi.
4) Peningkatan produktfitas. Pengetahuan yang sudah ada dapat digunakan ulang untuk proses atau produk yang akan dikembangkan, sehingga produktifitas dari perusahaan akan meningkat.
Logistik
Manajemen logistik merupakan bagian dari proses supply chain yang berfungsi untuk merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan keefisienan dan keefektifan penyimpanan dan aliran barang, pelayanan dan informasi terkait dari titik permulaan (point of origin) hingga titik konsumsi (point of consumption) dalam tujuannya untuk memenuhi kebutuhan para pelanggan.
Konsep logistik terpadu terdiri dari dua usaha yang berkaitan yaitu:
1) Operasi Logistik
a. Manajemen distribusi fisik : aspek logistik keseluruhan yang berhubungan dengan pengelolaan dan pengiriman barang yang dipesan oleh pelanggan.
b. Manajemen Material : menyangkut perolehan dan pengangkutan material suku cadang, dan atau persediaan barang jadi untuk dijual kembali
c. Transfer persediaan barang (internal) : berkenaan dengan pergerakan fasilitas-fasilitas perusahaan
2) Koordinasi Logistik
Identifikasi kebutuhan pergerakan dan penetapan rencana untuk memadukan seluruh operasi ligistik. Koordinasi logistik dibagi kedalam 4 bidang:
- Peramalan
- Pengelolaan pesanan
- Perencanaa operasi
- Pengadaan/Pengadaan kebutuhan material
Dinamika lingkungan industri serta persaingan yang semakin ketat telah mengubah sistem manajemen logistik yang selama ini dikenal. Supply chain management didefinisikan sebagai rangkaian aktivitas sejak dilakukan pembelian material, proses transformasi material menjadi bahan setengah jadi dan produk jadi serta mendistribusikannya melalui sistem distribusi yang ada. Jadi, supply chain mengatur aktivitas sejak di supply cycle, response cycle sampai ke delivery cycle.
BAB III
PEMBAHASAN
Booz Allen & Hamilton, didirikan pada tahun 1914, yang merupakan salah satu manajemen internasional terbesar yang paling dihormati dan perusahaan teknologi. Perusahaan ini dibagi menjadi dua segmen usaha utama yaitu Worldwide Commercial Business (WSC) yang membantu perusahaan-perusahaan besar meningkatkan kinerja mereka, dan Teknologi Worldwide Bisnis (WTB) yang melayani instansi pemerintah di Amerika Serikat dan luar negeri. Aktivitas Booz Allen dalam strategi, sistem operasi dan teknologi diselenggarakan didalam praktek konsultasi spesifik yaitu Jasa Keuangan, Komunikasi, Media & Teknologi, serta Rekayasa Produk Konsumen yaitu Energi, Kimia dan Farmasi, Manajemen Operasi, Teknologi Informasi dan Strategis Kepemimpinan.
Perusahaan telah mengalami pertumbuhan yang luar biasa selama dekade terakhir, peningkatan staf dari 3500 sampai hampir 9000 hari ini. Perusahaan ini memiliki 90 kantor di seluruh dunia. Pada tahun 1993, Booz Allen & Hamilton mengeluarkan rencana strategis baru yang disebut Visi 2000. Salah satu tujuan utama rencana ini adalah untuk memanfaatkan modal intelektual perusahaan melalui program pengetahuan formal.
Membangun pengetahuan yang bermanfaat menjadi prioritas utama
Semua aktivitas di Booz Allen & Hamilton didasarkan pada pekerjaan pengetahuan. Layanan kepada klien berarti memberikan pengetahuan terbaik dari perusahaan secara keseluruhan. Dua puluh tahun yang lalu, perusahaan meningkatkan keterampilan dan pengetahuan tentang beberapa konsultan mengenai pengalaman dan keterampilan masing-masing. Pada 1990-an, jarak geografis yang menjadi batas-batas pengetahuan pribadi bagi konsultan secara individu dan jumlah karyawan yang sedikit mengakibatkan kesulitan dalam mencari pengetahuan dan keahlian, apalagi memanfaatkan hal tersebut adalah sebuah tantangan institusional.
Perubahan lingkungan klien dan proses bisnis yang berubah secara radikal untuk meningkatkan kerjasama di kantor. Hal ini karena sebagian besar klien di perusahaan adalah perusahaan multinasional yang menghadapi beberapa tekanan persaingan, sehingga solusi yang diusulkan harus baik, canggih dan tepat sasaran. Oleh karena itu sebuah keahlian yang lebih transversal dan lintas-fungsional sangat diperlukan untuk menangani masalah ini.
Pengetahuan Program yaitu presentasi
Pada musim semi tahun 1994, Booz Allen & Hamilton memulai program untuk menangkap praktik terbaik dan mengidentifikasi ide pemimpinnya. Dalam menentukan visi untuk tahun 2000, perusahaan memutuskan untuk membuat mesin modal intelektual yang digunakan untuk menentukan dan memulai proses yang akan memberikan kemampuan untuk menciptakan, menangkap dan berbagi modal intelektual bagi staf di seluruh dunia. Ini akan menjadi cara untuk bisa bekerja sama, bahkan untuk tim yang tersebar di seluruh dunia. Program ini melibatkan lebih dari proses pengembangan dan infrastruktur untuk mendukung pengetahuan, menangkap dan berbagi pengetahuan. Untuk itu diperlukan perubahan mendasar dalam budaya perusahaan.
Program Pengetahuan yang disusun oleh Booz Allen & Hamilton adalah perangkat teknologi dan organisasi baru yang radikal. Program ini diluncurkan sebagai sebuah blok bangunan kunci untuk mewujudkan strategi perusahaan. Pengetahuan Program Booz-Allen mencakup dimensi yang berbeda, yaitu:
1. Orang: Sebuah program dalam memimpin tim kecil yang dipimpin oleh Kepala Officer yang terdiri dari para profesional informasi (manajer pengetahuan, pustakawan, abstractors, spesialis TI) serta perubahan spesialis pemasaran dan manajemen.
2. Teknologi: Pengetahuan On-line Intranet (KOL) yang berbentuk database untuk mencari dokumen modal intelektual yang akan menciptakan sebuah gudang informasi dan pencarian yang memakan waktu untuk dieliminasi.
3. Proses: Inovasi dan tim modal intelektual terdiri dari mensintesis klien staf, mengartikulasikan dan mendokumentasikan pemikiran perusahaan yang terbaik di sekitar daerah-daerah prioritas. Hari brainstorming khusus dirancang untuk menampilkan dan mendiskusikan modal intelektual baru.
4. Publikasi dan Acara: Sebuah jurnal triwulan baru untuk Strategi & Bisnis yang diluncurkan oleh perusahaan. Perusahaan bersama-sama untuk menciptakan Financial Times Global Business Book Awards. Booz Allen juga mensponsori atau disponsori oleh (organisasi bergengsi seperti Conference Board) yang bersama dalam konferensi tingkat tinggi yang difokuskan di sekitar inisiatif atas modal intelektual perusahaan. Hal ini juga mulai diterbitkan beberapa buletin, terutama untuk audiens internal guna meningkatkan kesadaran tentang perkembangan modal intelektual.
Orang-orang dan proses
Dipimpin oleh Kepala Pengetahuan Officer (tradisional salah satu mitra perusahaan), program pengetahuan diawasi oleh Pengetahuan Core Team (ckt). Terdiri dari kelompok fungsional konsultan, ahli pemasaran, profesional informasi dan teknologi, ckt terfokus pada menciptakan dan menangkap modal intelektual sambil membangun infrastruktur yang diperlukan untuk mendukung program pengetahuan. Infrastruktur pengetahuan yang diorganisir yakni system pengetahuan mengenai Informasi Profesional Community (IPC) dan Pengetahuan On-line. Pelindo diakui sebagai salah satu pilar program pengetahuan Booz Allen & Hamilton. Pelindo diperluas apa yang sebelumnya dikenal sebagai Research Services, sebuah kelompok yang melayani fungsi penelitian tradisional eksternal.
Sebuah grup baru profesional, yang dikenal sebagai manajer pengetahuan, yang mendorong bidang dukungan pengetahuan dan informasi. Individu-individu ini menggabungkan pengetahuan industri yang mendalam dengan latar belakang pemahaman ilmu informasi dan mendalam tentang peran sebagai agen perubahan dalam perusahaan. "Kami mencari orang dengan kombinasi keahlian industri di daerah praktek, keterampilan komunikasi yang baik dan keterampilan teknis manajemen informasi," kata Lois Remeikis, Direktur Chicago berbasis Pengetahuan dan Informasi Manajemen. berpikir Terbaik diciptakan oleh tim masing-masing bekerja pada proyek, apakah itu klien-terkait atau tidak. Knowledge manajer bekerja sama dengan semua praktek-praktek perusahaan untuk memastikan bahwa modal intelektual (IC) dokumen mencapai sistem pengetahuan.
Ketika sebuah tugas baru dimulai, proposal dikirim kepada manajer pengetahuan bersama-sama dengan daftar staf. Sebagai sebuah proyek berakhir, tiga jenis dokumen yang dihasilkan: modal intelektual (yaitu metodologi baru, kerangka, overviews industri, analisis, model ekonomi atau pemasaran, dll), referensi disebut kualifikasi (deskripsi singkat mengenai tujuan proyek dan prestasi, menyamar untuk melindungi kerahasiaan klien), dan resume profesional (untuk menciptakan database ahli). Manajer pengetahuan harus memastikan bahwa modal intelektual yang dihasilkan diproses sesuai dengan standar perusahaan, maka abstrak dan dimuat ke sistem pengetahuan. Setiap praktik juga memiliki tim inovasi yang didedikasikan untuk mengidentifikasi dan mengartikulasikan pemikiran perusahaan terbaik, melengkapi perkembangan IC melalui proyek-proyek. Akhirnya dalam ckt, konsultan senior membantu menyaring pengetahuan saat ini dan juga membantu berpikir tepi mengusahakan terkemuka dengan melengkapi mitra dengan aliran produk cross-praktek. Staf senior (mitra yaitu) adalah pengendali kualitas terbaik untuk berbagai konten sistem. Setiap setoran modal intelektual harus disetujui oleh paling sedikit satu pasangan.
KOL: Alat teknologi
Dalam rangka memberikan modal intelektual ke seluruh perusahaan, solusi teknologi diciptakan agar semua orang di perusahaan bisa memiliki akses: Pengetahuan On-Line (KOL). Dalam bangunan ini solusi kolaboratif, anggota tim ckt terfokus pada masing-masing bidang keahlian mereka. Staf konsultasi membuat keputusan strategi dan teknologi. IT ahli menyediakan sistem dan dukungan teknologi. Pemasaran ahli memulai kampanye internal yang bertujuan mempromosikan sistem dan usage. yang awal, KOL menjabat staf di seluruh dunia Booz-Allen sebagai alat yang mendorong pertukaran ide dan memberikan akses mudah dan cepat untuk berpikir perusahaan terbaik dan informasi kunci lainnya seperti menghubungkan ke para ahli di balik ide.
Spesifikasi awal meliputi:
1. Tersedia 24-jam sehari, tujuh hari-seminggu
2. Diakses secara global, dari kantor atau lokasi terpencil
3. Memberikan one-stop shopping untuk pengetahuan dan informasi tentang bisnis perusahaan tersebut
4. Memiliki pengguna yang bersahabat
5. Sajikan sebagai mekanisme untuk bertukar ide dan berbagi
6. Dukungan berbagai platform teknologi
KOL awalnya didirikan pada papan buletin (platform messaging) sudah tersedia melalui wide area network untuk seluruh perusahaan. Platform ini menawarkan keuntungan pelatihan pemakai, biaya perangkat lunak yang rendah, kemampuan untuk bekerja sama secara virtual, mengirim mail dan melakukan konferensi. KOL telah diluncurkan untuk staf di bulan Maret 1995, setelah hanya beberapa bulan pembangunan. Pengantar pelatihan diadakan di semua kantor, baik melalui diskusi kelompok dan demonstrasi di kios multimedia. Barang cetakan juga didistribusikan. Selain itu, di kantor masing-masing, baik IPC dan dukungan teknis profesional dilatih untuk memberikan dukungan pemakai pribadi. Dalam sepuluh bulan pertama operasi, KOL berhasil diadopsi oleh staf perusahaan. Lebih dari 60% menggunakannya secara bulanan.
KOL2, versi upgrade dari KOL, dibangun pada visi arsitektur baru (intranet) yang memperluas fungsionalitas dari sistem yang asli. KOL2 menyediakan integrasi yang lebih baik dengan pengetahuan eksternal dari internet, alat-alat kolaborasi lebih fleksibel dan lebih besar kemampuan pembelajaran yang diperkaya (seperti multimedia sesi training online). Fitur baru ditambahkan:
1) A web-enabler (Netscape) menyediakan interface tunggal untuk mengakses pengetahuan internal, informasi eksternal (situs web, database komersial, Newswires) dan mailing canggih dan alat-alat manajemen dokumen
2) Kemampuan Multimedia
3) Sebuah mesin pencari yang kuat (PLS / Verity) yang memungkinkan, pencarian kata kunci, pencarian bahasa alami dan kartu liar
4) Platform bebas(Sistem pindah langsung ke Wintel dari Apple)
5) Meningkatkan keamanan akses (firewall, enkripsi)
Sistem ini telah menambahkan banyak bidang baru. informasi Pemasaran, pelatihan online, data sumber daya manusia, dan penganggaran pekerjaan serta informasi eksternal yang memperkaya sistem.
Pengetahuan kegiatan dan program pengetahuan
KOL telah sukses besar di Booz Allen Hamilton. Lebih dari sebuah sistem untuk mengambil pengetahuan yang ada, KOL berfungsi sebagai wahana untuk mengkomunikasikan pengetahuan kisah keberhasilan program. Survei menekankan bahwa staf menggunakan KOL untuk berbagai tugas yaitu mengungkap bahan untuk proposal; mencari informasi latar belakang, membuat materi pelatihan, mencari ahli, dan bertukar ide dan dokumen. Selain itu, menjadi generator konten. Ketika lebih banyak informasi dimuat ke KOL, lebih banyak pengguna beralih ke KOL untuk menemukan pengetahuan dan terinspirasi - oleh mereka pengalaman yang positif-untuk berkontribusi sendiri. Program pengetahuan telah menghasilkan hasil yang jelas untuk Booz Allen dalam waktu singkat sejak dilembagakan:
1. Harga perusahaan pertumbuhan pendapatan dua kali lipat, sementara keuntungan tiga kali lipat
2. 96% dari staf telah menggunakan KOL setidaknya sekali, 55% adalah pengguna teratur (seminggu sekali)
3. Karangan oleh para profesional Booz Allen melonjak 90% selama tiga tahun terakhir
4. Hubungan dengan lembaga pendidikan terkemuka seperti Insead dan London Business School diciptakan dan diperkuat
5. Media kutipan telah tumbuh dengan laju tahunan 50%, membantu membangun merek kuat
6. Strategi & Bisnis diberi Folio: Editorial Excellence Award untuk publikasi bisnis dan keuangan.
7. KOL dianugerahi Penghargaan Bisnis web oleh majalah CIO pada tahun 1998
8. Beberapa ribu iuran tersebut dibuat untuk sistem ini sejak diluncurkan, jumlah itu meningkat setiap tahun.
Pengetahuan program: pembelajaran
Sementara sebagian besar literatur saat ini berfokus pada teknologi di belakang manajemen pengetahuan, pengalaman dari program pengetahuan telah menunjukkan bahwa nilai sebenarnya dari sistem ini didasarkan pada isi penggunaan, penciptaan dan pertukaran. Proses manajemen pengetahuan pada dasarnya meliputi enam langkah sama pentingnya penciptaan yaitu, menangkap, kolaborasi, kontribusi, konsumsi dan komunikasi. pelajaran yang kami pelajari adalah:
1. Fokus pada konten dengan dampak terbesar pada staf klien
2. Mengenalkan program percontohan dalam skala kecil sebelum peluncuran itu firmwide
3. Berkonsentrasi awalnya pada sejumlah memilih pengguna sehingga mereka bisa menjadi pendukung untuk program di seluruh organisasi
4. Dedikasikan tim inti kecil untuk mendorong penciptaan pengetahuan dan diseminasi
5. Hasil Reach nyata secepat mungkin dari peluncuran program.
BAB IV
PENUTUP
KESIMPULAN
Program pengetahuan telah berkembang di luar kebutuhan tradisional konsultan pada keterlibatan klien. Sekarang juga mendukung sisi operasi bisnis, pemasaran dan komunikasi, sumber daya manusia dan pelatihan. Booz Allen & Hamilton sekarang mengeksplorasi bagaimana fitur kolaboratif dapat mendukung setiap proyek hari bekerja sama. Dengan memperluas kemampuan kepada klien, KOL dapat mempengaruhi bagaimana perusahaan berinteraksi dengan mereka, seperti kebutuhan berkurang untuk perjalanan yang luas untuk situs klien. Evolusi direncanakan KOL ke extranet menunjukkan sejauh mana program ini mencakup serangkaian kegiatan yang lebih luas dan orang-orang yang terlibat dalam suatu proses bisnis. Dengan membiarkan klien, akademisi, dan lain berpikir-pemimpin untuk berbagi dalam pengetahuan kita, KOL adalah membentuk sebuah lingkungan kolaboratif baru yang tidak hanya meningkatkan tetapi revolutionises cara kita melakukan bisnis.
Untuk secara lengkap bisa download disini dengan format .pdf
CASE : APPLICHEM (A)
INTERNATIONAL SOURCING, PRODUCTIVITY, BENCHMARKING
INTERNATIONAL SOURCING, PRODUCTIVITY, BENCHMARKING
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Applichem merupakan perusahaan kimia multinasional. Karena perusahaan ini memiliki visi sebagai penyedia bahan kimia di seluruh dunia maka Applichem membuka enam pabrik yang memproduksi bahan-bahan kimia yang berlokasi di seluruh dunia. Perusahaan manufaktur ini menyediakan bahan-bahan kimia untuk kegiatan penelitian biologi, farmasi, dan klinis.
Applichem didirikan pada tahun 1992 di Gatersleben, Sachsen-Anhalt, Jerman. Tujuan awal didirikanya perusahaan ini adalah membuat bahan referensi untuk analisis lingkungan. Kemudian pada tahun 1993, Dr M. Frasch dan Dr J. Oeler mengambil alih manajemen perusahaan, dengan mendirikan cabang kedua di Heidelberg, Jerman. Layanan tambahan yang ditawarkan oleh perusahaan ini adalah bahan sintesis kimia organik dan anorganik untuk industri farmasi dan kimia. Tahun 1994 didirikan sebuah kantor penjualan di Heidelberg dan laboratorium baru di Darmstadt. Tahun 1995, Applichem memperbesar usahanya dengan menggabungkan laboratorium produksi dan kantor penjualan di Darmstadt. Pada tahun ini Applichem mulai berkerjasama dengan mitra distribusi di negara-negara Eropa. Tahun 1997, Applichem memperluas kapasitas penyimpananya dan mulai menerapkan layanan 24 jam.
Dan akhirnya pada tahun 1999, Applichem berhasil menguasai pasar di seluruh dunia. Tahun 2000, Applichem merencanakan untuk perluasan fasilitas produksi, laboratorium, dan penyimpanan. Pada tahun 2003, Applichem pindah ke laboratorium tambahan dan menambah ruang kantor penjualan sekitar 1500 m2. Applichem juga membuat sebuah situs jaringan web dan mendirikan Applichem di Skandinavia. Dan juga mendirikan Applichem Inc di New Haven, CT, USA pada tahun 2004. Pada tahun 2005 Applichem mulai memperkenalkan sistem barcode pada karyawannya.
Pada tahun 2006, Applichem mendirikan anak perusahaan di Singapura, yaitu Applichem Asia Pte. Dan pada tahun 2009, Applichem GmbH mengembangkan produk biokimia (BioChemica) dengan sitokin faktor pertumbuhan dan produk untuk filtrasi gel berdasarkan dekstran. Dan pada tahun 2011, sebuah anak perusahaan baru di Inggris mulai beroperasi.
1.2 Perumusan Masalah
Applichem memiliki enam pabrik di berbagai negara yang membuat produk kimia yang sama. Tujuan dari hal ini adalah untuk berpikir tentang apa biaya yang relevan dengan pengelolaan dalam lingkungan industri proses, tentang bagaimana untuk menentukan perbandingan biaya dan produktivitas di seluruh pabrik, dan tentang bagaimana pabrik di berbagai belahan dunia datang untuk memiliki biaya produksi yang sangat berbeda untuk produk yang sama. Akhirnya, manajemen dapat mulai berpikir tentang apa yang mungkin dilakukan untuk memastikan bahwa produktivitas perbaikan yang dilakukan di satu pabrik akan rutin berguna untuk pabrik yang lain.
1. Membandingkan kinerja Applichem di 6 pabrik.
2. Mengapa beberapa pabrik memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan pabrik yang lain?
3. Bagaimana Anda menyarankan Joe Spadaro untuk mengkonfigurasi (memperbaiki) sistem manufaktur di seluruh dunia?
4. Apa rekomendasi yang akan Anda buat untuk Applichem, dan mengapa?
5. Bagaimana rekomendasi Anda berkaitan pada nilai tukar, upah, dll?
BAB II
LANDASAN TEORI
Logistik
Logistik merupakan ilmu yang mengatur dan mengontrol arus barang, energi, informasi, dan sumber daya lainnya, seperti produk, jasa, dan manusia, dari sumber produksi ke pasar dengan tujuan mengoptimalkan penggunaan modal . Manufaktur dan marketing akan sulit dilakukan tanpa dukungan logistik. Logistik juga mencakup integrasi informasi, transportasi, inventori, pergudangan, reverse logistics dan pemaketan.
Berdasarkan pengertian di atas, maka misi logistik adalah "mendapatkan barang yang tepat, pada waktu yang tepat, dengan jumlah yang tepat, kondisi yang tepat, dengan biaya yang terjangkau, dengan tetap memberikan kontribusi profit bagi penyedia jasa logistik".
Karenanya, logistik selalu berkutat dalam menemukan keseimbangan untuk dua hal yang amatlah sulit untuk disinergikan, yaitu menekan biaya serendah-rendahnya tetapi tetap menjaga tingkat kualitas jasa dan kepuasan konsumen. Dalam dunia bisnis yang selalu berubah, manajemen logistik yang baik merupakan sebuah keharusan.
Manajemen logistik merupakan bagian dari proses supply chain yang berfungsi untuk merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan keefisienan dan keefektifan penyimpanan dan aliran barang, pelayanan dan informasi terkait dari titik permulaan (point of origin) hingga titik konsumsi (point of consumption) dalam tujuannya untuk memenuhi kebutuhan para pelanggan.
Menurut Indriyi G dan Agus Mulyono (1998), Kegiatan logistik adalah mengembangkan operasi yang terpadu dari kegiatan pengadaan atau pengumpulan bahan, pengangkutan atau transportasi, penyimpanan, pembungkusan maupun pengepakan pendistribusian, dan pengaturan terhadap kegiatan tersebut.
Fungsi Manajemen Logistik:
- Fungsi Perencanaan dan Penentuan Kebutuhan
- Fungsi Penganggaran
- Fungsi Pengadaan
- Fungsi Penyimpanan dan Penyaluran
- Fungsi Pemeliharaan
- Fungsi Penghapusan
- Fungsi Pengendalian
Konsep logistik terpadu terdiri dari dua usaha yang berkaitan yaitu:
1. Operasi Logistik
a. Manajemen distribusi fisik : aspek logistik keseluruhan yang berhubungan dengan pengelolaan dan pengiriman barang yang dipesan oleh pelanggan.
b. Manajemen Material : menyangkut perolehan dan pengangkutan material suku cadang, dan atau persediaan barang jadi untuk dijual kembali
c. Transfer persediaan barang (internal) : berkenaan dengan pergerakan fasilitas-fasilitas perusahaan
2. Koordinasi Logistik
Identifikasi kebutuhan pergerakan dan penetapan rencana untuk memadukan seluruh operasi ligistik. Koordinasi logistik dibagi kedalam 4 bidang:
- Peramalan
- Pengelolaan pesanan
- Perencanaa operasi
- Pengadaan/Pengadaan kebutuhan material
Dinamika lingkungan industri serta persaingan yang semakin ketat telah mengubah sistem manajemen logistik yang selama ini dikenal. Supply chain management didefinisikan sebagai rangkaian aktivitas sejak dilakukan pembelian material, proses transformasi material menjadi bahan setengah jadi dan produk jadi serta mendistribusikannya melalui sistem distribusi yang ada. Jadi, supply chain mengatur aktivitas sejak di supply cycle, response cycle sampai ke delivery cycle.
Perkembangan teknologi informasi telah banyak menyumbang tumbuhnya sistem supply chain management. Saat ini semua fungsi manajemen logistik telah dapat dilakukan dengan menggunakan fasilitas internet dan intranet. Penggunaan Web dalam supply chain telah menjadi trend di perusahaan industri manufaktur dan industri jasa terkemuka.
Logistics and Supply Chain Information
Tujuan utama teknologi informasi dalam supply chain adalah menghubungkan titik produksi dengan titik penjualan dengan sebaik-baiknya. Idenya adalah mampu melacak gerak produk seperti dalam keadaan fisiknya. Caranya antara lain mengumpulkan informasi setiap produk, mengakses setiap data dalam sistem, menganalisisnya, dan melakukan perencanaan berdasarkan data yang diperoleh.
Dengan menggunkan Manajemen Logistik Berbasis Web diharapkan akan mempermudah kegiatan operasi. Sistem informasi ini bertujuan untuk memberikan informasi yang dapat menambah produktifitas kerja (efisiensi) bagi pihak-pihak yang terkait dengan aktivitas logistik. Disamping itu penggunaan sistim informasi dapat digunakan oleh pihak manajerial untuk memberikan kebijakan logistik sehingga kualitas layanan logistik dapat ditingkatkan.
Fleksibilitas
Strategi dikembangan untuk memaksimalkankekuatan dan peluang yang ada, menetralisir hambatan dan menghilangkan kelemahan (SWOT). Tiga konsep strategi untuk mencapai misi yaitu diferensiasi, cost leadership dan respon yang cepat, ini berarti bahwa manajer operasi harus menghasilkan produk yang lebih baik atau paling tidak berbeda dan lebih responsif.
Bersaing dengan Respon
Respon adalah suatu set nilai yang berhubungan dengan kemampuan dalam kecepatan, fleksibilitas, dan kehandalan. Respon fleksibel dapat diartikan sebagai kemampuan mengantisipasi perubahan di pasar dalam hal inovasi rancangan dan fluktuasi jumlah produksi.
Respon handal dapat dilakukan dengan penjadwalan yang handal (reliable) dan hasilnya ditunjukan kepada konsumen sehingga konsumen akan percaya pada kemampuan perusahaan. Respon kecepatan dapat berupa kecepatan dalam pengiriman produk kekonsumen atau kecepatan pengembangan produk.
BAB III
PEMBAHASAN
Elemen kunci pada tahap awal dari Ekonomi global adalah fleksibilitas yang berkembang dimana didunia sekarang perusahaan terkemuka memasuki bidang manufaktur dan strategi logistik. Di satu sisi, peningkatan yang cepat dalam teknologi komunikasi telah menyebabkan kondisi parsial tetapi menjadi standardisasi penting untuk mencapai skala ekonomis dalam memenuhi permintaan produk dari para konsumen di seluruh dunia. Ini memberikan kesempatan bagi perusahaan manufaktur untuk mendapatkan keuntungan dari skala ekonomis.
Akibatnya, pabrik secara substansial meningkatkan berbagai produk dan pada
waktu yang sama mencari fasilitas baru untuk industri yang berada pada titik-titik strategis dunia, baik melalui akuisisi, merger atau konstruksi baru. Di sisi penawaran, meskipun beberapa gerakan proteksionis mengakibatkan masalah keuangan di dunia, namun perdagangan internasional tetap berkembang dengan mencari pemasok baru dalam skala global yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar. Penekanan yang tumbuh pada fleksibilitas adalah persaingan bisnis yang ketat sehingga perusahaan-perusahaan berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar dan margin mereka, serta pada saat yang sama memperkenalkan produk baru dan terus-menerus meningkatkan operasi mereka. Lingkungan perusahaan global yang sedang beroperasi merupakan kondisi yang tidak jelas, karena penuh ketidakpastian terhadap nilai tukar yang bervariasi, tingkat permintaan yang berbeda-beda antara satu negara dengan negara lainnya, meningkatnya biaya tenaga kerja dan biaya manufaktur serta informasi teknologi dalam pembangunan permanen, dan kemungkinan akan terjadi krisis keuangan internasional. Secara umum faktor-faktor yang mengatur lingkungan global saat ini adalah sebagai berikut (Cohen dan Huchzermeier, 1999):
waktu yang sama mencari fasilitas baru untuk industri yang berada pada titik-titik strategis dunia, baik melalui akuisisi, merger atau konstruksi baru. Di sisi penawaran, meskipun beberapa gerakan proteksionis mengakibatkan masalah keuangan di dunia, namun perdagangan internasional tetap berkembang dengan mencari pemasok baru dalam skala global yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar. Penekanan yang tumbuh pada fleksibilitas adalah persaingan bisnis yang ketat sehingga perusahaan-perusahaan berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar dan margin mereka, serta pada saat yang sama memperkenalkan produk baru dan terus-menerus meningkatkan operasi mereka. Lingkungan perusahaan global yang sedang beroperasi merupakan kondisi yang tidak jelas, karena penuh ketidakpastian terhadap nilai tukar yang bervariasi, tingkat permintaan yang berbeda-beda antara satu negara dengan negara lainnya, meningkatnya biaya tenaga kerja dan biaya manufaktur serta informasi teknologi dalam pembangunan permanen, dan kemungkinan akan terjadi krisis keuangan internasional. Secara umum faktor-faktor yang mengatur lingkungan global saat ini adalah sebagai berikut (Cohen dan Huchzermeier, 1999):
1) Pengurangan hambatan perdagangan di seluruh dunia dan perkembangan daerah, multicountry zona ekonomi, misalnya seperti Mercosul.
2) Ekspektasi konsumen berkumpul untuk peningkatan nilai produk, variasi dan ketersediaan di semua pasar.
3) Kewajiban keuangan untuk memenuhi standar baru untuk keamanan produk, perlindungan lingkungan dan produk daur ulang.
4) Peningkatan ketidakstabilan keuangan / ketidakstabilan pada mata uang di pasar.
Dalam konteks ini, perusahaan multinasional terkemuka telah mengadopsi strategi kompetitif baru, salah satunya yaitu manajemen rantai pasokan global dengan koordinasi yang meningkat di seluruh anak perusahaan lokal, pemasok, distributor, pengecer, dan operator logistik. Tidak hanya aliran material yang dikelola secara global, namun arus informasi dan keuangan juga dikelola secara global. Daya saing perusahaan manufaktur secara global ditentukan sebagian besar oleh fleksibilitas yang ditanamkan pada desain jaringan rantai pasokan, termasuk sourcing, manufaktur, dan distribusi. Teori perusahaan multinasional secara tradisional berupaya untuk menjelaskan mengapa perusahaan dapat memperoleh manfaat dari operasi di luar negeri, hal ini dikarenakan munculnya pandangan bahwa dunia global sangat menarik. Bahkan, keuntungan dari operasi diluar negeri relatif murni terhadap operasional domestik yang terletak pada pilihan fleksibilitas yang lebih besar yang menyatakan bahwa kegiatan multinasional membawa perusahaan menjadi perusahaan global.
Dalam tulisan ini kami menganalisis kasus perusahaan “Applichem“ yang dioperasikan pada enam pabrik yang digunakan untuk membuat produk kimia yang disebut "Release". Studi kasus yang pertama diterbitkan oleh Harvard Business School pada 1986. Analisis ini menyatakan bahwa upaya perampingan pada perusahaan multinasional harus dilakukan yaitu dengan menutup beberapa pabrik, hal ini dilakukan dalam rangka merevitalisasi perusahaan. Selain itu, dalam situasi nilai tukar yang bervariasi, maka solusi yang terbaik adalah dengan menjaga kegiatan operasi disemua pabrik dan perusahaan harus mempertahankan kapasitas poduksi pada tingkat skala ekonomis untuk memenuhi seluruh permintaan dan mendapatkan manfaat dari kapasitas tersebut.
Applichem membuat campuran bubuk kimia dari bahan sintesis kimia yang digunakan untuk bahan penelitian biologi dan farmasi. Produk Applichem menjalani kontrol kualitas yang ketat, sehingga setiap saat dapat menyediakan produk untuk pelanggan dengan konsisten dan berkualitas tinggi. Hal ini didokumentasikan sejak musim semi tahun 2000 dengan sertifikasi dari semua operasi sesuai dengan DIN EN ISO 9001. Akibatnya, banyak konsumen yang menginginkan produk kimia langsung mengacu pada perusahaan AppliChem, selain berkualitas tinggi produk Applichem dijual dengan harga yang sangat wajar.
Tingkat fleksibilitas
Proses fleksibilitas merupakan bentuk yang paling sederhana dalam memberikan kemampuan untuk mengubah volume produk manufaktur untuk menanggapi permintaan yang selalu mengalami perubahan. Sebagai contoh, cara Applichem dalam memenuhi permintaan konsumen yaitu memenuhi permintaan konsumen sesuai dengan resep yang diinginkan oleh konsumen, tentunya dengan dokumentasi dan kemasan yang sesuai dengan kebutuhan para pelanggan. Untuk mempermudah distributor produknya Applichem mendirikan pabrik untuk wilayah di negara-negara Eropa. Karena pabrik Apllichem sudah tersebar di berbagai negara sehingga waktu pengiriman sangat pendek dan memungkinkan tepat waktu saat pengiriman serta ada tingkat fleksibilitas pada proses pengiriman dari pabrik sampai ke tangan pelanggan. Sementara itu, dua lini produk, "BioChemica" dan "Chemica" tersedia dalam bentuk katalog untuk program pemasaran dengan bahasa Jerman dan Inggris. Hal ini memungkinkan pembangunan jaringan dealer nasional di Eropa dan membangun kolaborasi dengan luar negeri.
Mempertimbangkan tingkat permintaan secara aktual yang diamati di setiap pasar, selain itu juga harus memperhatikan karakteristik manufaktur dari setiap pabrik, dan biaya logistik untuk pasokan / distribusi, sehingga perusahaan dapat mengubah campuran produk untuk memproduksi unit yang diinginkan pasar dan hal ini dilakukan pada saat pelanggan sangat membutuhkan produk tersebut. Oleh karena itu, keputusan strategis harus tepat apabila bermain dengan kapasitas manufaktur, bauran produk, lokasi, dan logistik fitur, yang semua itu terfokus pada sebuah titik yang terintegrasi pada tampilan.
Jenis fleksibilitas sudah ada sebelum globalisasi. Dalam tahap sebelumnya,
banyak perusahaan yang fokus strategisnya sebagian besar terkonsentrasi ke negara ibu kota, bahkan ketika mereka melakukan operasi di luar negeri. Dengan pendekatan secara global, perusahaan terkemuka selalu mengadopsi strategi supranasional dan mencari hasil yang optimal dengan visi yang lebih luas. Beberapa perusahaan membutuhkan waktu lebih lama untuk mendapatkan manfaat potensial dari operasi global yang fleksibel. Hal ini terjadi, misalnya pada industri Jepang yang terkonsentrasi pada pabrik mereka yang berada di Jepang untuk waktu yang lama meskipun mereka akan berlebihan dalam penilaian pada mata uang yen, hal ini akibat dari kenaikan biaya ekspor dan upaya putus asa untuk meningkatkan nilai efisiensi.
banyak perusahaan yang fokus strategisnya sebagian besar terkonsentrasi ke negara ibu kota, bahkan ketika mereka melakukan operasi di luar negeri. Dengan pendekatan secara global, perusahaan terkemuka selalu mengadopsi strategi supranasional dan mencari hasil yang optimal dengan visi yang lebih luas. Beberapa perusahaan membutuhkan waktu lebih lama untuk mendapatkan manfaat potensial dari operasi global yang fleksibel. Hal ini terjadi, misalnya pada industri Jepang yang terkonsentrasi pada pabrik mereka yang berada di Jepang untuk waktu yang lama meskipun mereka akan berlebihan dalam penilaian pada mata uang yen, hal ini akibat dari kenaikan biaya ekspor dan upaya putus asa untuk meningkatkan nilai efisiensi.
Dalam strategi logistik global, perusahaan berusaha untuk mempertahankan operasinya agar dekat dengan pasar sehingga akan lebih menjanjikan keuntungan, tetapi dipengaruhi oleh biaya tetap yang dihasilkan oleh kelebihan kapasitas dengan perubahan tiba-tiba dari rencana produksi dan beberapa faktor lainnya. Dalam hal ini yang bertanggung jawab dalam mencapai fleksibilitas adalah manajer. Manajer harus belajar untuk menghadapi ketidakpastian apakah itu berakar pada produk yang dibutuhkan oleh pasar, berakar pada proses manufaktur, atau dalam skenario ekonomi. Beberapa perusahaan mengambil sikap defensif ketika menyesuaikan operasi mereka untuk osilasi eksternal-dunia. Selain itu, dalam perilaku yang proaktif dengan merebut inisiatif dan membungkuk lingkungan untuk keinginannya. Karena salah satu senjata penting dalam perjuangan permanen adalah memanfaatkan fleksibilitas yang memadai.
Sastra dalam model perencanaan manufaktur strategi global dapat dilihat pada dua pendekatan mendasar yaitu model arus jaringan dan model nilai pilihan. model aliran Jaringan mengeksploitasi portofolio efek dalam jaringan global rantai pasokan perusahaan. Atau model nilai pilihan terutama yang fokus pada memindahkan produksi atau sumber keputusan bergantung pada masa depan sumber daya alam negara tersebut. Pendekatan yang ideal adalah satu kesatuan. Tapi analisis kompleksitas dari setiap pendekatan pemodelan, yaitu, kompleksitas jaringan dalam kasus pertama dan kompleksitas stokastik di kedua, yang tidak diijinkan integrasi seperti sejauh ini. Contoh yang dibahas dalam makalah ini, adalah dengan melibatkan sebuah perusahaan multinasional yang beroperasi pada enam pabrik.
Dalam bertindak secara nasional, perusahaan dapat menggunakan strategi yang berbeda dalam rangka memperoleh manfaat dari aktivitas operasi fleksibilitas. Hal ini dapat mengubah volume produk ketika manufaktur mereka sedang menanggapi permintaan perubahan. Hal ini dapat ditemukan dibeberapa pabrik di titik-titik strategis di wilayah itu. Hal ini dapat bertukar bagian pada produk jadi antara pasar lokal, dll. Semua inisiatif ini membawa perusahaan lebih fleksibilitas dan kesempatan bersaing yang lebih baik untuk perusahaan.
Namun perpanjangan praktek tersebut pada lingkungan multinasional tampaknya tidak menarik bagi perusahaan pada pandangan pertama. Pertama, perusahaan beroperasi pada perusahaan asing dan mengalami kerugian dibandingkan dengan perusahaan lokal. Ini harus mengendalikan operasi pada jarak dan harus mengetahui budaya dari negara asing apabila perusahaan tidak memahami budaya mereka maka akan dikatakan bahwa perusahaan belum mampu beroperasi di luar negeri atau dikatakan cacat budaya. Kedua, biaya pengelolaan operasional perusahaan asing mungkin lebih tinggi karena adanya peraturan dari serikat tenaga kerja lokal, intervensi pemerintah, dan keterbatasan infrastruktur. Namun, dalam kenyataannya, keuntungan dari operasi luar negeri relatif terhadap operasi murni domestik yang terletak pada opsi fleksibilitas yang jauh lebih besar karena kegiatan multinasional membawa perusahaan menjadi perusahaan global. Dalam konteks ini, koordinasi jaringan anak perusahaan yang tersebar di dunia memberikan "Fleksibilitas operasi" yang memberikan nilai tambah pada perusahaan.
Pilihan fleksibilitas sangat penting bagi perusahaan multinasional karena memiliki kondisi yang harus diperhatikan, tiga kondisi diantaranya yaitu ketidakpastian, waktu ketergantungan, dan kebijaksanaan. Tentu saja fleksibilitas erat kaitannya dengan ketidakpastian karena dalam lingkungan yang benar-benar stabil tidak ada gunanya dalam memanfaatkan fleksibilitas. Keputusan untuk berinvestasi pada pabrik baru dan fasilitas lain, misalnya ketergantungan waktu yang dapat menghalangi gerak alternatif di masa mendatang. Contohnya, model konsorsium modular yang diadopsi oleh Volkswagen di pabrik bus di Resende, Brazil (Pires, 1998), selain manufaktur dan kemajuan logistik, fitur perangkat tambahan fleksibel adalah hal yang tepat bagi perusahaan. Bahkan jika perusahaan memutuskan untuk menutup pabrik kapan saja di masa depan, komitmen fisik dengan sarana yang dibangun bisa diminimalkan, karena sebagian besar operasi dilaksanakan oleh pemasok dan operator layanan pihak ketiga. Kedua kondisi ini bertindak bersama-sama untuk menjelaskan kebutuhan ketiga kondisi dan kebijaksanaan yang kritis. Artinya, keputusan strategis harus mempertimbangkan kemungkinan opsi operasi secara efektif di masa depan. Sebagai contoh, pilihan untuk menarik diri sepenuhnya pada negara adalah nilai yang kecil jika perusahaan tersebut tunduk pada sejumlah kendala misalnya, batasan hukum untuk lay-off dari pekerja, atau persyaratan untuk melakukan pembayaran pesangon yang berlebihan.
Modular, misalnya konsorsium juga menekankan kondisi ini, karena jelas bahwa salah satu fitur dari model adalah memberikan kondisi yang lebih baik untuk menarik diri dari tempat kejadian, hal ini dilakukan jika perlu dilakukan oleh perusahan. Umumnya sebuah investasi di negara asing menghasilkan dua jenis pilihan. Salah satu jenis adalah "withincountry" pertumbuhan opsi yang membawa peluang bisnis oleh pengenalan suatu merek internasional yang menjadi label terkenal dan membuka jalan bagi produk-produk baru. Pilihan dalam negeri adalah yang terpenting dalam kasus global dalam rangka untuk melampaui cacat budaya yang disebutkan sebelumnya. Tipe opsi kedua, yang telah banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan global, adalah sebuah pilihan yang ada di seluruh negara. Keuntungan dari operasi lintas batas dibandingkan dengan keuntungan dalam negeri yang murni terletak pada fleksibilitas koordinasi kegiatan multinasional dalam logistik jaringan. Nilai opsi multinationality yang berbeda dari manfaat murni diversifikasi secara geografis. Jenis opsi tambahan sangat berharga karena memperkenalkan kebijaksanaan manajerial untuk merespon kejadian yang tidak pasti menguntungkan. Seperti yang disebutkan sebelumnya bahwa pada sebuah perusahaan asing yang beroperasi di bagian posisi yang kurang menguntungkan bila dibandingkan dengan perusahaan nasional. Ketidakpastian yang menjadi kerusuhan tenaga kerja dan intervensi kebijakan pemerintah, tuntutan pemasok lokal, adalah hal yang khas terjadi terutama di negara-negara berkembang. Hal ini jelas terjadi karena bagaimanapun juga salah satu sumber paling penting dari ketidakpastian adalah volatilitas pertukaran harga.
BAB IV
PENUTUP
KESIMPULAN
Berfokus pada integrasi rantai pasokan dan mengoptimalkan jaringan logistik yang baik serta nilai-nilai pilihan dengan pendekatan stokastik, para peneliti menunjukkan bahwa manufaktur dan sistem distribusi internasional dapat dilihat sebagai pilihan nyata dari senyawa yang bertindak untuk mengurangi dampak ketidakpastian karena fluktuasi faktor-faktor seperti permintaan pasar, harga pasar dan nilai tukar asing (Cohen dan Huchzermeier, 1999). Untuk bertindak cerdas dalam lingkungan yang berubah dan tidak pasti, perusahaan global biasanya dapat menggunakan enam jenis generik pilihan nyata, yaitu:
1. Untuk menunggu atau menunda (keputusan yang direncanakan sebelumnya, investasi);
2. Untuk memperluas;
3. Untuk kontrak (persediaan, jasa);
4. Untuk keluar (menutup pabrik, mengosongkan pasar yang tidak menguntungkan);
5. Untuk beralih (menyeimbangkan jadwal produksi di pabrik, dan mengalir ke pasar
daerah);
daerah);
6. Untuk memperbaiki keuangan.
Hasil dari perilaku seperti itu biasanya menjadi perbaikan keuangan dan ekonomi pada jangka panjang bagi perusahaan. Tentu saja, ini semacam strategi yang melibatkan ketidakpastian. Tapi perusahaan global yang menggunakan lindung nilai untuk melindungi diri terhadap risiko. Dalam prakteknya, nilai tukar masa depan yang disesuaikan melalui keuangan maka kontrak untuk selisih suku bunga dan premi layanan telah ditentukan (Huchzermeier dan Cohen, 1996). Situasi inilah yang berlaku dalam ekonomi global, dan perusahaan-perusahaan nasional dinegara-negara berkembang seperti Brasil yang masih harus belajar untuk menjadi sukses dalam beroperasi di skenario ini sera menjadi pesaing yang kompetitif dan serta mampu untuk bertahan hidup.
Untuk selengkapnya bisa download disini dengan format .pdf
Untuk selengkapnya bisa download disini dengan format .pdf
